Sarah Bergmann

Sarah Bergmann ist in München aufgewachsen, hat an der LMU BWL studiert und parallel ein Sportmanagement-Studium absolviert. Schon früh bewegte sie sich in beiden Welten gleichzeitig: Sie spricht die Sprache der Zahlen, aber sie versteht auch das Paddock, den Campus und die Halfpipe aus eigener Erfahrung. Diese Mischung aus analytischem Denken und sportlicher Leidenschaft prägt bis heute, wie sie Entscheidungen trifft.

Nach dem Studium ging sie zu Red Bull und baute dort über acht Jahre das Athlete Marketing für DACH auf. Sie lernte, dass Sponsoring keine Logoklebe-Aktion ist, sondern eine Beziehungsarbeit mit Authentizität als Währung. Anschließend verantwortete sie bei Nike vier Jahre lang globale Energy- und Running-Partnerships und sah hautnah, wie Unit Economics, Markenpositionierung und internationale Skalierung zusammenspielen.

2019 gründete sie zusammen mit zwei weiteren Extremsportlern Yellow Bee Energy. Die Idee war einfach, aber nicht leicht: ein Energy-Drink, der ohne den üblichen Zucker-Müll auskommt, aber mit dem Adrenalin und der Kultur von Racing und Urban Sports verbunden ist. Sarah nutzte ihr Netzwerk, um erste Regalflächen, Athleten und Racing-Kontakte zu aktivieren — und schuf damit die DNA, die Yellow Bee heute ausmacht.

Als Führungskraft ist sie Brand-Guardianin und operative Tüftlerin zugleich. Sie hasst den Satz „Weil wir es immer so gemacht haben" und erwartet von jedem C-Level-Meeting keine reinen Statusupdates, sondern konkrete Handlungsoptionen. Gleichzeitig ist sie datenoffen: Wenn die Zahlen eine andere Richtung zeigen als ihre Intuition, lässt sie sich überzeugen — aber dann will sie die Entscheidung schnell.

Was Sarah antreibt, ist nicht Wachstum um jeden Preis. Sie will, dass Yellow Bee eine Marke bleibt, für die sich Menschen begeistern können. Jede Expansion, jedes neue Produkt und jeder Sponsoring-Deal müssen die Position schärfen statt verwässern. Genau deshalb lautet ihre Unternehmenskultur „Controlled Speed": schnell genug, um Chancen zu nutzen; kontrolliert genug, um die Marke nicht zu überfahren.

Die vier Säulen Beverage, Racing, Events und Lifestyle sind für Sarah keine Marketing-Floskeln, sondern ein System. Beverage liefert das Produkt und den Umsatz, Racing gibt Glaubwürdigkeit und Reichweite, Events schaffen echte Begegnungen und Lifestyle bindet die Community langfristig an die Marke. Ihre zentrale Aufgabe ist es, dass diese Säulen sich gegenseitig verstärken — und nicht zu vier isolierten Silos werden.

01. SKU-Expansion vs. Markenfokus

Mit jeder neuen Produktlinie — Zero, Focus, Night — steigt der Druck, die klare Positionierung von Yellow Bee Original zu bewahren. Die Investoren fordern Breite und Portfolio-Wachstum, während die Community vor allem Authentizität und Underdog-Attitüde erwartet. Wenn die Unterschiede zwischen den SKUs für Konsumenten nicht mehr greifbar sind, verwandelt sich Yellow Bee schnell von einer klaren Marke in ein generisches Regalprodukt. Das gefährdet nicht nur den Preispremium, sondern auch die emotionale Bindung, auf der das gesamte Geschäftsmodell ruht.

02. Racing-Events skalieren ohne Mainstream-Verwässerung

Formel E und MotoGP sollen Reichweite liefern und Yellow Bee in die internationale erste Liga heben. Doch genau diese großen Bühnen sind auch überlaufen mit Sponsorenlogos. Wenn Yellow Bee dort nur ein weiteres Aufkleber-Brand wird, blenden die Fans es aus — und das Geld für Hospitality, Content und Aktivierung verpufft wirkungslos. Sarah braucht deshalb einen Aktivierungsansatz, der Racing-Content, Athletenstories und Paddock-Erlebnisse zu einem erkennbaren Yellow-Bee-Moment verbindet, statt nur Sichtbarkeit zu kaufen.

03. Series-B-Narrative konsolidieren

Für die Series-B-Runde muss Sarah aus vier Säulen — Beverage, Racing, Events, Lifestyle — eine überzeugende, finanzierbare Einheit erzählen. Investoren neigen dazu, Vielfalt als Ablenkung oder Komplexität zu lesen, wenn sie nicht klar vernetzt ist. Sie muss deshalb zeigen, wie Racing die Beverage-Verkäufe antreibt, wie Events Lifestyle-Inhalte generieren und wie Lifestyle wiederum die Bereitschaft zum Kauf stärkt. Gelingt das nicht, landet Yellow Bee mit einer niedrigeren Bewertung oder scheitert ganz an der Finanzierungsrunde.

04. Kultur bei über 180 Mitarbeitern bewahren

Das frühe Startup-Gefühl „Wir kennen alle" ist mit 180 Mitarbeitern nicht mehr haltbar. Zugleich kommen externe Führungskräfte aus großen Konzernen ins Unternehmen und bringen andere Arbeitsstile mit. Sarah muss sicherstellen, dass die Yellow-Bee-DNA — schnell, authentisch, markenbesessen — trotzdem weiterlebt. Wenn die Kultur bröckelt, verlangsamen sich Entscheidungen, Talente gehen und die Marke verliert ihre innere Konsistenz, was sich früher oder später auch nach außen zeigt.

05. Founder-Syndrom und Work-Life-Balance

Sarah ist noch in vielen operativen Details verhaftet, obwohl das Managementteam längst eigenständig tragen sollte. Sie liest Kampagnen-Texte mit, entscheidet über Einzelbudgets und springt in Vertriebsgespräche ein. Das macht sie zur Flaschenhals-Figur: Entscheidungen warten auf ihr Go, und das Team gewöhnt sich daran, vor jedem Schritt abzusichern. Langfristig schadet das ihrer Gesundheit, der Skalierbarkeit des Unternehmens und dem Vertrauen in die Führungsetage.

06. Investoren-Reporting vs. operative Realität

Die monatlichen KPIs für Series-B-Gespräche müssen glaubwürdig sein, ohne dass das Team in Reporting-Overhead erstickt. Sarah braucht Zahlen, die Wachstum und Markenintegrität gleichermaßen abbilden — aber sie will verhindern, dass Mitarbeiter ständig Daten zusammenklauben statt echte Arbeit zu machen. Wenn die Kennzahlen zu kompliziert oder zu weit von der operativen Realität entfernt sind, verlieren Investoren das Vertrauen oder das Team verliert den Fokus auf das Kundenerlebnis.

Series-B-Narrative finalisieren

Sarah will eine Investment-Story mit sauberen Unit Economics und einer klaren Marken-DNA, die aus den vier Säulen eine finanzierbare Einheit macht und Investoren sowohl Skalierung als auch Differenzierung verspricht.

€65 Mio Umsatz bei stabilisiertem Brand Equity

Das Wachstumsziel lautet 65 Millionen Euro Umsatz — aber nicht um jeden Preis. Der Marken-Equity-Score soll dabei stabil oder steigend bleiben, damit das Wachstum die Positionierung stärkt statt aufzuweichen.

Führungsteam entkoppeln

Operative Entscheidungen sollen ohne Founder-Bottleneck laufen. Sarah will Prozesse, Verantwortlichkeiten und ein Vertrauensverhältnis etablieren, das es dem C-Level ermöglicht, eigenständig zu agieren.

Brand-Dilution-Frühwarnung etablieren

Vor neuen Produkten oder Sponsoring-Deals braucht Sarah ein messbares Frühwarnsystem, das signalisiert, wenn eine Maßnahme die Markenpositionierung schwächen könnte — bevor sie auf dem Markt ist.

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